Pourquoi la durabilité est importante, ce qui doit changer et comment vous pouvez le faire.

Sommaire :

• Introduction au guide de la RSE
• Pourquoi vous devez vous soucier d’une entreprise durable
• Comment parvenir à l’entreprise durable

Introduction au guide de la RSE

Le changement est en marche. Le développement durable est aujourd’hui largement considéré comme la prochaine grande révolution depuis le passage au numérique et bouleverse la manière dont les affaires sont menées. Pour l’environnement et la société, c’est une très bonne chose. Mais cela ajoute une pression supplémentaire sur les équipes chargées de gérer la durabilité. Alors que les entreprises s’efforcent d’atteindre leurs objectifs en matière de conformité et de gestion des risques, elles sont également sous pression pour développer des produits et services de consommation durables et un engagement social responsable.

Faire tout cela est une entreprise colossale, surtout pour ceux qui sont encore au milieu de leur transformation numérique. Alors que plus de 99 % des décideurs informatiques interrogés déclarent que l’ESG et le développement durable sont une priorité absolue pour leur entreprise, la plupart d’entre eux n’ont pas encore totalement achevé leur parcours numérique (comme le montre la figure ci-dessous). Souvent, ils en sont loin. Au contraire, bon nombre de ces entreprises continuent à investir massivement dans la mise en œuvre de leurs programmes numériques. Elles se battent contre la dette technique mais constatent enfin les premiers retours sur investissement. Et maintenant, alors que tout semblait prometteur, le long chemin vers la maturité numérique doit aussi passer au vert. Une chose est sûre : le monde des affaires ne connaît pas le repos.

Mais la durabilité, tout comme la numérisation, peut être un accélérateur. En fait, elle est pratiquement synonyme d’optimisation. Alors que nous passons de l’automatisation à l’économie de l’information – définie par l’utilisation de données et d’informations pour prendre des décisions plus intelligentes – il n’y a jamais eu de meilleur moment pour adopter les deux. Certains pourraient considérer la combinaison de la durabilité et de la numérisation comme un double problème ? Mais il s’agit en fait des deux faces d’une même pièce, qui offrent la possibilité de créer des synergies, de réaliser des économies d’efficacité et de connaître une croissance à deux chiffres.

Dans son cours en ligne intitulé « Sustainable Business Strategy« , le professeur Henderson, de la Harvard Business School, note qu’il est impossible d’utiliser l’entreprise pour faire le bien dans le monde si elle ne se porte pas bien financièrement. La prospérité et le bien sont intimement liés et les stratégies commerciales réussies incluent les deux. Et cela peut être vrai pour votre entreprise comme pour n’importe quelle autre.

Mais pour que les projets de développement durable et de transformation numérique fonctionnent correctement, tout – systèmes, données, objets, personnes, partenaires et processus – doit être connecté. 

Chez Bee Yoo, nous contribuons à simplifier le monde connecté. En d’autres termes, en décomposant la complexité d’une entreprise fragmentée. En lui permettant d’exploiter pleinement l’écosystème qui l’entoure en rendant les données accessibles entre tiers. En alignant les données sur la stratégie de l’entreprise pour une croissance mesurable à long terme, en les rendant visibles pour ceux qui doivent les voir, et en les rendant partageables pour ceux qui doivent les utiliser, afin qu’ils agissent.

Nous avons passé beaucoup de temps à étudier la manière dont les entreprises devraient aborder le chemin de la durabilité, ce qu’elles doivent savoir, les plans qu’elles doivent avoir, les mesures qu’elles doivent capturer, les processus qu’elles doivent changer, les objectifs qu’elles doivent rendre opérationnels et les risques qu’elles doivent atténuer. Le résultat est ce que vous lisez aujourd’hui : le guide pour devenir une entreprise durable et connectée.

Ce guide vous accompagnera tout au long de votre parcours :

• (1) pourquoi un changement est nécessaire,
• (2) ce qui doit se produire pour soutenir ce changement et, enfin,
• (3) comment y parvenir et quelles sont les technologies dont vous avez besoin dans votre boîte à outils – y compris
• (4) comment nos plateformes peuvent vous aider.

Nous espérons que son contenu vous sera d’une grande utilité pratique. Et n’hésitez pas à nous contacter si vous avez des questions ou si nous pouvons vous aider dans votre cheminement vers la durabilité.

Pourquoi vous devez vous soucier d’une entreprise durable

Ce que vous devez savoir

La durabilité consiste à vivre dans les limites des systèmes naturels et à veiller à ce que notre mode de vie ne nuise pas aux autres. La durabilité moderne est l’intégration de l’environnement, des personnes et de l’économie. Et la reconnaissance du fait que l’un ne va pas sans l’autre. La durabilité va au-delà de la simple RSE (abordée plus loin) et examine l’impact sur les « trois P » que sont les personnes, la planète et les bénéfices.

L’argument commercial en faveur de la durabilité se renforce à mesure que la vitesse d’innovation augmente et offre donc des possibilités d’accroître la rentabilité et l’impact positif sur la marque. En fait, il est de plus en plus évident que négliger l’impact environnemental et social aura des effets néfastes sur la croissance et les bénéfices à long terme de l’entreprise. En gérant mieux les risques et en opérant plus efficacement, les entreprises peuvent voir leur rentabilité augmenter. 

Depuis la pandémie mondiale, cela n’a jamais été aussi clair dans toutes les économies développées : la numérisation est un catalyseur. C’est donc un moment important pour les entreprises. Alors que les organisations de toutes tailles misent sur la technologie numérique pour accélérer leur croissance, il est temps de s’assurer qu’elle est également mise en œuvre de manière durable. De nombreuses organisations, notamment en Europe, ont déjà trouvé des méthodes de travail plus durables et en tirent profit pour faire prospérer leurs activités. 

Et cela a déjà un impact. Le développement durable devient un indicateur prédictif des performances d’une entreprise et relève de la responsabilité de la C-Suite, à commencer par le PDG.

Qui est le moteur du changement 

En matière de durabilité, tout le monde est partie prenante. Cela inclut les consommateurs, les clients, les employés, les investisseurs en capital, les banquiers, les cadres supérieurs, les politiciens, les régulateurs et bien d’autres encore. Toutefois, certains exercent plus d’influence que d’autres.

Le Global Climate Check 21 de Deloitte révèle que deux forces sont apparues comme les principaux moteurs des actions des organisations en matière de durabilité : la pression des actionnaires et la montée de l’activisme de la société et des employés. L’enquête montre que « les demandes des investisseurs sont devenues le principal facteur de motivation de ces efforts, en hausse de cinq points de pourcentage par rapport à l’enquête de l’année précédente. En outre, l’activisme – par des personnes qui appellent au changement – et la couverture médiatique permanente font en sorte que la question reste en tête des préoccupations des chefs d’entreprise et des décideurs politiques.  Les investisseurs comme les clients influencent les stratégies à court terme qui ont un impact sur les résultats. S’ils ne voient pas de changement rapidement, ils peuvent aller voir ailleurs (et dépenser leur argent). Un groupe ardent de régulateurs ajoute à cette pression pour agir maintenant. En fait, selon la même enquête de Deloitte, « les cadres ont cité l’évolution des environnements réglementaires et politiques comme l’un des trois principaux problèmes liés au développement durable ayant le plus d’impact sur leur organisation ». 

Comment cela a évolué 

Un certain nombre de facteurs de changement différents ont contribué à l’adoption continue par les entreprises de modèles plus durables et continuent de le faire. Ils ont évolué au fil du temps, de la RSE à l’action climatique, en passant par l’économie circulaire et, enfin, l’ESG.

1. Responsabilité sociale des entreprises (RSE) – Le terme RSE a été mentionné pour la première fois en 1953. Dans sa publication intitulée Social Responsibilities of the Businessman, l’économiste américain Howard Bowen a inventé l’expression et est souvent considéré comme le père de la RSE. Il a cependant fallu un certain temps pour qu’elle devienne vraiment populaire. Au milieu des années 90, l’engagement communautaire a vraiment pris son envol et il était soudain très à la mode de peindre un mur de jardin d’enfants ou de donner à vos employés un certain nombre de « jours de bénévolat » désignés. Bien que cette notion puisse connaître un renouveau grâce à la génération Z – la génération socialement consciente – la RSE telle que nous la connaissons aujourd’hui va plus loin. Il s’agit de veiller à ce que des progrès soient accomplis pour soutenir des opérations commerciales qui protègent la chaîne d’approvisionnement et contribuent aux intérêts de toutes les parties prenantes, notamment les employés, les clients, les membres de la communauté et l’environnement.
   
2. Action climatique – À la suite du protocole de Kyoto de 1997, les nations et économies industrialisées se sont engagées à réduire les émissions de gaz à effet de serre de 5 % en moyenne d’ici à la période 2008-2012, avec des objectifs très variables pour chaque pays. Plus tard, après des années dans l’arène publique, l’action climatique est finalement apparue sur le radar des entreprises. Le changement climatique est décrit comme une modification durable des régimes climatiques mondiaux ou régionaux. Il est principalement causé par les émissions de gaz à effet de serre (GES) et la perte de systèmes de capture du carbone dans l’environnement tels que les arbres, les océans, les sols, les zones humides, etc. Les émissions de GES sont l’une des principales causes du réchauffement de la planète et sont constituées de trois gaz principaux : le dioxyde de carbone, le méthane et l’oxyde nitreux. L’action climatique est ce que les entreprises peuvent faire pour aider à contrer le changement climatique en cours. Par secteur, les industries de l’alimentation, de la construction et de la mode sont celles qui contribuent le plus aux émissions de GES, soit près de 40 %.
   
3. Économie circulaire – Moins un moteur à l’époque qu’une philosophie plus économique, le terme économie circulaire est apparu pour la première fois en 1988 dans « The Economics of Natural Resources ». Il a rapidement été utilisé pour décrire un système économique où les déchets aux stades de l’extraction, de la production et de la consommation sont transformés en intrants. La Fondation Ellen MacArthur a contribué à la diffusion du concept en Europe et sur le continent américain au début des années 2000. Les modèles d’entreprise circulaires passent d’un modèle linéaire « prendre-fabriquer-déchets » à un modèle circulaire où les ressources sont mieux gérées, les produits et les composants sont réutilisés et les produits sont conçus pour être refabriqués à l’aide d’intrants sûrs et recyclés ou renouvelables.
   
4. Rapports environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) – Les piliers ESG ont été mentionnés pour la première fois dans le rapport 2006 des Principes pour l’investissement responsable (PRI) des Nations unies. Le cadre ESG est une approche puissante et nécessaire pour évaluer les risques et les avantages apportés par une focalisation sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance/économiques. Ce qu’elles signifient pour les opérations des entreprises est abordé plus loin dans ce document. Mais le cadre lui-même a déclenché une nouvelle ère, exigeante, dans la gestion des entreprises – l’aube des rapports ESG et de durabilité.

Le reporting ESG fait référence à la divulgation de données couvrant les opérations de l’entreprise dans l’ensemble du cadre. Il fournit aux investisseurs un aperçu de l’impact de l’entreprise dans ces trois domaines. Le reporting ESG a connu un essor massif ces dernières années, les entreprises essayant généralement de se conformer à une seule ou à un nombre limité de normes ou de cadres réglementaires, tels que le Carbon Disclosure Project (CDP), la Global Reporting Initiative (GRI), le Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD) et le Sustainability Accounting Standards Board (SASB). De nombreuses entreprises intègrent désormais leurs rapports ESG dans leurs rapports annuels afin de montrer comment la durabilité est intégrée dans leurs activités. 

Les rapports ESG aident les investisseurs à éviter les entreprises qui pourraient présenter un risque financier plus important en raison de leurs performances environnementales ou d’autres pratiques sociales ou gouvernementales. Il n’est donc pas étonnant que l’ESG devienne rapidement un terme générique pour les investissements qui recherchent des rendements positifs et un impact à long terme sur l’environnement, la société et les performances de l’entreprise.

Considérations clés pour les adeptes de l’ESG

L’écoblanchiment :

Mais attention ! La pression des parties prenantes externes peut conduire à ce que l’on appelle le « blanchiment écologique ». L’écoblanchiment est un marketing qui présente les produits, activités ou politiques d’une organisation comme produisant des résultats environnementaux positifs alors que ce n’est pas le cas. Cela peut miner la confiance dans le marché et entraîner une mauvaise affectation des capitaux destinés aux investissements durables. Pour toute organisation qui s’engage sur la voie de la durabilité, il est essentiel de prendre le temps de se former et d’aborder les mesures de durabilité dans une perspective authentique. Les gestes symboliques ou trompeurs visant à paraître « durable » ne sont pas la solution.

Évaluations matérielles :

Dans le monde de la durabilité, les « évaluations de l’importance relative » constituent l’épine dorsale des rapports. Elles permettent d’identifier les « questions les plus importantes » d’une organisation et de déterminer ce qui doit être signalé. Une évaluation de l’importance relative est conçue pour aider les entreprises à identifier et à comprendre l’importance relative de sujets ESG et de durabilité spécifiques dans leur organisation. Cela implique d’examiner une variété de facteurs sous deux angles : l’impact potentiel sur votre entreprise et l’importance pour les parties prenantes.

Le paysage réglementaire international : 

Si la loi américaine Pacte 2019 stipule que les questions sociales et environnementales doivent être prises en compte dans le modèle économique d’une entreprise, elles ne sont pas évaluées. La SEC (Securities Exchange Commission) est – au moment de la rédaction de ce guide – en train de recueillir des commentaires pour rendre cette évaluation obligatoire pour les sociétés cotées. Entre-temps, depuis le 6 avril 2022, les lois ESG sont devenues obligatoires ailleurs : La FCA (Financial Conduct Authority) a stipulé que les sociétés enregistrées au Royaume-Uni et les LLP comptant plus de 500 employés et dont le chiffre d’affaires annuel est supérieur à 500 millions de livres sterling, ainsi que toutes les entités d’intérêt public du Royaume-Uni, sont désormais tenues de produire une déclaration d’informations non financières dans le cadre des lois existantes sur les rapports. Il est important de noter que l’impact ne concernera pas seulement les 1 300 plus grandes entreprises et institutions financières du Royaume-Uni, mais aussi des milliers d’entreprises dans leurs chaînes d’approvisionnement. Au fur et à mesure que les réglementations évoluent, il deviendra plus difficile pour les entreprises de transférer des pratiques non durables hors de leurs murs.

Le paysage réglementaire européen : 

Le très médiatisé Green Deal – qui vise à réduire les émissions de gaz à effet de serre de 50 % d’ici 2030 – a été un énorme moteur de changement sur le marché réglementaire européen. Dans l’UE, les entreprises ont également des obligations de conformité ESG et elles doivent faire de leur mieux pour s’assurer que leur activité est qualifiée de durable pour que les investisseurs du marché européen le remarquent. Le règlement européen sur la taxonomie, par exemple, stipule six objectifs concernant l’atténuation et la responsabilité. Il s’agit du principal instrument de l’UE pour canaliser l’argent des investisseurs vers des activités durables et atteindre les objectifs climatiques de l’Union.

Au-delà des règlements d’investissement :

Si la Commission européenne réussit, une directive sur les rapports de durabilité des entreprises (CSRD) – visant à étendre le champ d’application de la directive européenne sur les rapports non financiers (NFRD) déjà en vigueur – entrera en vigueur en 2023. Si elle est adoptée, la CSRD marquera le passage à l’utilisation de normes européennes obligatoires en matière de rapports sur le développement durable, qui comprendront un audit. Il semble également probable que la Commission parvienne à mettre en œuvre sa directive sur la circularité, qui a fait l’objet de nombreux débats. Les propositions comprennent l’extension de l’écoconception au-delà des produits liés à l’énergie, la lutte contre la non-durabilité des textiles et une plus grande protection des consommateurs, notamment l’interdiction des allégations environnementales vagues.

Le fil conducteur : 

En examinant les rapports ESG, il est clair que l’atténuation des risques est au centre des préoccupations. Les entreprises doivent atténuer les risques pour elles-mêmes, sur le plan financier et de la réputation, en termes de (1) non-conformité. Elles doivent atténuer les risques pour rester attractives pour (2) les investissements. Et elles doivent pratiquer la durabilité pour contribuer à renforcer la (3) résilience en renforçant les ressources financières et en rationalisant les opérations.

C’est peut-être la raison pour laquelle, après un parcours qui remonte facilement aux années 50, c’est la conformité et l’atténuation des risques qui ont poussé la plupart des entreprises à arrêter ce qu’elles faisaient et à regarder vers le haut. Pourtant, si l’on examine les arguments économiques en faveur de la durabilité, on constate qu’il existe autant de véritables raisons d’agir « de bas en haut » que « de haut en bas ». En fait, les entreprises durables commencent à prouver qu’elles peuvent débloquer un tout nouveau monde de valeur. 

Débloquer la valeur

Selon McKinsey, en 2020, « l’excellence ESG ne se contente pas de réduire le risque de transition en aidant les entreprises à garder une longueur d’avance sur les changements de réglementation et le sentiment des parties prenantes. Les entreprises les plus performantes sur le plan ESG bénéficient d’une croissance plus rapide et de valorisations plus élevées que les autres acteurs de leur secteur, avec une marge de 10 à 20 % dans chaque cas. Et de solides références ESG font baisser les coûts de 5 à 10 %, car ces entreprises se concentrent sur l’efficacité opérationnelle et la réduction des déchets. »

Dans son Guide de la durabilité 2021, Forrester 2 souligne l’importance de la durabilité pour l’ouverture de nouveaux marchés. Il cite un certain nombre d’entreprises de premier plan dans le monde qui « intègrent les principes de l’économie circulaire au cœur de leurs modèles d’entreprise », ce qui leur a permis de « gagner la faveur des consommateurs parce qu’elles parviennent à maximiser la valeur à vie des produits et des solutions, à recycler les déchets et à minimiser la consommation d’énergie. » Parce que ces entreprises ont des équipes de marketing, de conception, d’innovation et de R&D qui collaborent plus étroitement que jamais, le cabinet conclut que « les entreprises durables sont capables d’innover et de pénétrer des marchés adjacents. »

En outre, selon McKinsey, il existe cinq façons essentielles dont l’ESG est liée à la création de valeur au sein d’une organisation :

• Croissance du chiffre d’affaires – L’ESG attire les clients B2B et B2C avec des produits durables et obtient un meilleur accès aux ressources grâce à des relations plus solides avec les communautés et les gouvernements.
• Réduction des coûts – Le GNE diminue la consommation d’énergie et réduit la consommation d’eau.
• Interventions réglementaires et juridiques – Le GNE jouit d’une plus grande liberté stratégique grâce à la déréglementation et obtient des subventions et des aides gouvernementales.
• Amélioration de la productivité – L’ESG renforce la motivation des employés et attire les talents grâce à une plus grande crédibilité sociale.
• Optimisation des investissements et des actifs – L’ESG améliore le rendement des investissements en allouant mieux les capitaux à long terme et en évitant les investissements qui pourraient ne pas être rentables en raison de problèmes environnementaux à long terme.

Après avoir présenté les arguments en faveur du changement, quelles sont les étapes pratiques qu’une organisation doit suivre pour devenir une entreprise connectée durable ? 

Comment parvenir à l’entreprise durable

Pour se transformer en une entreprise connectée durable, il faut comprendre le cadre ESG et le traduire en actions. En quoi consiste ce cadre et comment l’intégrer dans les activités quotidiennes ? 

Le cadre ESG

E – Environnement

Il s’agit de la capacité d’une entreprise à gérer les ressources et à prévenir la pollution. Ce critère comprend l’énergie qu’une entreprise absorbe et les déchets qu’elle rejette, les ressources dont elle a besoin et les conséquences qui en résultent pour les êtres vivants. Il peut s’agir de l’impact de la météo sur les saisons de vente, de la réglementation sur les émissions ayant un impact sur la logistique de la chaîne d’approvisionnement, de l’utilisation du plastique et des emballages. La durabilité environnementale touche principalement trois domaines différents : le climat, les océans et la biodiversité.  

Pour les entreprises, le facteur E est souvent associé à des objectifs relatifs à :

• La neutralité carbone et les émissions zéro : On dit d’une entreprise qu’elle est neutre en carbone en réduisant ses émissions et/ou en payant d’autres personnes par le biais de crédits carbone pour compenser ses émissions restantes. Une pression accrue a été exercée sur les entreprises pour qu’elles atteignent des objectifs de zéro émission, car de plus en plus de réglementations entrent en jeu.
  
• Empreinte carbone : Elle est utilisée pour établir une base de référence et mesurer les gaz à effet de serre générés par une entreprise. L’empreinte calcule les émissions générées par l’électricité, le carburant et les déchets dans la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise, ventilées en :
  • SCOPE 1 : émissions directes des sources possédées
  • SCOPE 2 : émissions indirectes provenant de l’énergie achetée
  • SCOPE 3 : émissions indirectes provenant de sources détenues par d’autres (amont/aval).
    
• Réductions à base de plastique : Les entreprises commencent à éliminer les plastiques de leurs activités en réponse à la pression accrue des consommateurs et à la réglementation gouvernementale. Cela s’applique généralement aux emballages en termes d’élimination, de réduction et de remplacement des plastiques. Création d’emballages – listes de substances réglementées et conformité. Ainsi que l’utilisation de matières premières avec certaines qualifications. Cela s’applique également aux réglementations que les gouvernements adoptent en matière de plastiques et de taxes.
  
• Agriculture régénératrice : il s’agit d’un outil essentiel pour réduire la pratique de la déforestation et augmenter la capture des émissions de carbone. Elle combine la conservation et l’agroforesterie, créant ainsi une base d’agriculture durable et améliorant la réduction des émissions de gaz à effet de serre.

S – Social

Il s’agit de la capacité d’une entreprise à identifier et à gérer l’impact de ses activités sur les personnes – ou des mesures prises par une entreprise pour améliorer son impact social, tant au sein de l’entreprise que dans la communauté élargie où elle exerce ses activités. Cela permet de s’assurer que des progrès sont réalisés en vue de maintenir des opérations commerciales qui protègent la chaîne d’approvisionnement et contribuent aux intérêts de toutes les parties prenantes. al Research Methods (ADRM), qui a analysé cinq industries de base. 

Pour les entreprises, le facteur S est souvent associé à des objectifs relatifs à :

• La gestion de la chaîne d’approvisionnement : Les deux tiers de l’empreinte environnementale, sociale et de gouvernance d’une entreprise moyenne se situent au niveau des fournisseurs. Une chaîne d’approvisionnement est définie comme l’ensemble du processus de fabrication et de vente de biens commerciaux et retrace toutes les parties du processus, du concept au client, qui entrent dans la création d’un produit de consommation. Elle comprend : l’approvisionnement en matériaux, la fabrication des biens, la distribution et le transport (logistique) et la vente au consommateur.
  
• Diversité, équité et inclusion (DEI) : Mesurer la diversité, l’équité et l’inclusion est devenu un impératif commercial. Cela couvre le recrutement, la rétention, l’avancement, la représentation et la rémunération. Les mesures que les employeurs prennent de plus en plus en compte comprennent l’attraction d’une solide réserve de candidats issus de groupes historiquement sous-représentés, la collecte de l’opinion des employés sur la diversité des talents, le suivi de l’engagement et de la satisfaction des employés, la prise en compte de la diversité dans la planification de la succession et l’analyse de l’égalité des salaires en fonction du rôle, et non du sexe ou de la race.
  
• Droits de l’homme et pratiques de travail : Il s’agit de l’interdiction de la discrimination et du harcèlement, de l’accent mis sur la santé et la sécurité au travail, de l’engagement en faveur de pratiques de travail responsables et de la protection de la liberté d’expression. Mais il ne s’agit plus seulement d’une question localisée. Bien sûr, de plus en plus, la façon dont vous rendez compte de ces questions concerne autant l’entreprise souveraine que ses fournisseurs.

G – Gouvernance

Il s’agit de la capacité d’une entreprise à établir les politiques et la structure de direction nécessaires pour garantir que les pratiques de durabilité sont mises en place et soutenues. G est le système interne de pratiques, de contrôles et de procédures qu’une entreprise adopte pour se gouverner, prendre des décisions efficaces, se conformer à la loi et répondre aux besoins des parties prenantes externes. Toute entreprise, qui est elle-même une création juridique, a besoin de gouvernance.

La gouvernance a un impact spécifique sur la prise de décision et l’atténuation des risques au sein d’une entreprise. Cela se fait par le biais de politiques et de directives d’entreprise durables, supervisées par le conseil d’administration, les gestionnaires, les actionnaires et les parties prenantes.

Pour les entreprises, le facteur G est souvent associé à des objectifs relatifs à :

• La conformité et la gestion des risques, comme indiqué ci-dessus ;
  
• Le reporting ESG des « facteurs non financiers » pour les investissements, comme indiqué ci-dessus
  
• La protection des consommateurs et des données : Les modèles économiques de nombreuses entreprises reposent en grande partie sur la confiance des utilisateurs dans la sécurité de leurs données, non seulement contre les pirates mais aussi contre les entreprises elles-mêmes. Les utilisateurs veulent être sûrs que leur compréhension de la manière dont une entreprise utilise leurs informations est exacte, ce qui n’a pas toujours été le cas. Ainsi, malgré les améliorations, les problèmes de confidentialité des données dans toute leur ampleur n’ont pas encore été résolus, ce qui place l’investissement ESG en position de jouer un rôle permanent dans le monde numérique et axé sur l’information auquel tant de personnes participent.
  
• Lutte contre les pots-de-vin et la corruption : L’ABC est de plus en plus considéré comme une partie nécessaire de l’évaluation ESG de toute entreprise. Ce changement à travers le monde s’aligne sur la tendance à long terme de réaffectation de la responsabilité des questions de conformité aux entreprises au cours de la dernière décennie, comme on l’a vu dans le risque de corruption et d’autres domaines de conformité tels que la lutte contre le blanchiment d’argent.

Maturité en matière de durabilité

Tout comme la transformation numérique, le voyage pour devenir une entreprise durable à l’épreuve du futur ne nécessite pas seulement un engagement à l’échelle de l’organisation. Il nécessite également une feuille de route bien exécutée pour éviter la perte de confiance des parties prenantes et identifier la valeur qu’elle apportera à l’entreprise, à ses clients et à son marché.

C’est ce qui ressort du modèle de maturité de durabilité de Forrester, qui énonce notamment trois affirmations claires :

• que les organisations qui ne sont pas nées en tant que start-ups durables auront une dette écologique à surmonter
• que les étapes de la maturité ne peuvent pas être sautées, mais seulement accélérées
• et que l’objectif ultime est d’atteindre la « sécurité de la génération future ». Il s’agit d’une entreprise qui ne considère plus les investissements dans le développement durable comme un centre de coûts, mais comme un centre de profits.

Les CTO et les CDO s’identifieront à ces déclarations car elles s’appliquent tout autant à une transformation numérique qu’à une transformation durable. 

(1) Les organisations accumulent une dette écologique tout comme une dette technique lors d’une transformation numérique.

(2) Le besoin de rapidité, d’agilité et de simplicité pour obtenir un avantage concurrentiel s’applique aussi bien à une organisation qui tente de réaliser son programme numérique qu’à une organisation sur la voie de la durabilité. Et tout comme vous ne pouvez pas passer de la conformité à l’innovation dans une transformation de la durabilité, vous ne pouvez pas espérer offrir de nouvelles expériences client axées sur les données sans avoir d’abord intégré vos systèmes centraux et exposé ces données via des API dans votre transformation numérique. Et

(3) la plupart des entreprises ne s’efforcent pas d’exécuter leur stratégie numérique ; elles s’efforcent de devenir numériques jusqu’au bout – une entreprise véritablement numérique – où chaque niveau des opérations commerciales est connecté et intelligent.

Devenir une entreprise durable et connectée

Le développement durable est un processus progressif qui, dans la plupart des cas, commence par la mise en conformité et l’établissement d’une feuille de route claire et se poursuit par l’intégration au niveau opérationnel. La section suivante présente en détail le processus en quatre étapes d’une feuille de route sur la durabilité et ce que vous devez faire pour la suivre dans votre organisation.  

Sur quoi devez-vous vous concentrer pour obtenir une entreprise durable ?

Le processus en 4 étapes pour développer une feuille de route de durabilité

Quel que soit le stade où se trouve une entreprise sur la voie du développement durable, la plupart des entreprises subissent le poids des nouvelles réglementations et de la surveillance des investisseurs. Pour aller de l’avant, elles sont toutes confrontées à la collecte et à l’analyse de données, à l’adaptation à des réglementations en constante évolution, à l’élaboration de lignes directrices, d’objectifs et d’indicateurs clés de performance, ainsi qu’à la nécessité de contrôler, de suivre et de rendre compte des performances. La solution consiste à élaborer une feuille de route qui intègre la conformité dès le départ.

Une feuille de route sur la durabilité est un résumé de ce que votre entreprise a fait jusqu’à présent, fait et veut faire en termes de durabilité et comment elle prévoit de le mesurer. Elle s’inspire de la vision et de la stratégie de votre entreprise en matière de durabilité. Il s’agit en fin de compte de la mécanique ou de la série de processus fondamentaux qui sous-tendent l’exécution de la stratégie de durabilité de votre entreprise. Avant d’élaborer cette feuille de route, vous devez suivre un processus en quatre étapes qui vous demande d’évaluer, d’élaborer une stratégie, d’opérationnaliser, de suivre et de rendre compte de vos initiatives de durabilité. N’oubliez pas : la durabilité n’est pas distincte d’une stratégie d’entreprise. Elle est au cœur de celle-ci !

Examinons chaque étape.  

1 – Évaluer

C’est ici qu’une entreprise prend le temps de mieux comprendre sa position par rapport aux besoins externes/aux régulateurs/à la chaîne d’approvisionnement/aux clients/consommateurs/aux parties prenantes. Une entreprise doit d’abord évaluer sa maturité ESG de base. En analysant le paysage des processus existants, en recueillant les données actuelles, en interrogeant les parties prenantes internes sur les questions de durabilité et en procédant à l’évaluation de l’importance relative. Cela permet à l’entreprise de comprendre comment elle fonctionne réellement, d’évaluer les règles et réglementations pertinentes et d’identifier les causes profondes de la non-conformité. En bref, cela permet de mesurer la situation actuelle de l’entreprise et de lui donner la capacité et l’agilité nécessaires pour naviguer dans les cadres requis pour atteindre les objectifs de durabilité à l’avenir. 

2 – Élaborer une stratégie

C’est à ce stade que l’entreprise définit sa vision et sa mission, ainsi que les objectifs fixés dans le cadre de sa stratégie de durabilité. À ce stade, une entreprise doit élaborer une stratégie de durabilité : analyser les activités qui doivent être optimisées, les normes à respecter et les domaines de la chaîne de valeur qui sont les plus pertinents pour la loi ou le règlement en question. Il est essentiel de définir la vision et la mission de l’entreprise en matière de durabilité afin de s’assurer qu’elles s’alignent sur les valeurs de l’entreprise, et de fixer les bons objectifs et indicateurs clés de performance pour vous aider à avancer dans la bonne direction.

3 – Opérationnaliser

Il s’agit d’établir la base organisationnelle pour intégrer et gérer les initiatives de durabilité. En d’autres termes, il s’agit de transformer votre stratégie en opération : déployer de nouveaux processus basés sur l’efficacité, les coûts et les indicateurs clés de performance ESG, cartographier minutieusement les risques et les réglementations et automatiser les processus pour toutes les parties prenantes concernées. La bonne plateforme BPM garantira que les objectifs de durabilité de l’entreprise s’alignent sur les objectifs de l’entreprise et fournira la base organisationnelle pour intégrer et gérer les initiatives de durabilité à l’avenir.

4 – Rapport

La bonne plateforme BPM vous donne la possibilité de suivre et de contrôler vos objectifs, grâce à des rapports qui rassemblent toutes les informations relatives aux risques en un seul endroit, à des tableaux de bord contenant des informations en temps quasi réel sur les indicateurs clés de performance et les initiatives de transparence, et à la possibilité de partager des informations et de communiquer des informations aux autorités de réglementation en appuyant simplement sur un bouton. Il doit fournir à votre entreprise des analyses solides pour surveiller la performance des processus, garantir la conformité et transformer les données en informations et en actions.

Pour élaborer une feuille de route d’entreprise fondée sur ce processus en quatre étapes, il faut un outil BPM puissant. Idéalement, il s’agit d’un outil convivial pour une large adoption par les parties prenantes, doté de tableaux de bord personnalisables (peut-être même de tableaux de bord de durabilité spécifiquement préparés) et pouvant être facilement intégré à d’autres systèmes et applications afin de garantir une source unique de vérité en matière de durabilité. Parmi les entreprises qui considèrent la durabilité comme une priorité absolue, 75 % ont entièrement mis en œuvre la technologie, en partie, pour analyser et transformer leurs processus d’affaires. Parmi les entreprises qui ne considèrent pas la durabilité comme une priorité absolue, seules 3 % l’ont fait.

Commencer petit : des projets de durabilité qui suscitent le changement

Ce guide recommande d’adopter une approche plus globale de la durabilité. Toutefois, ce n’est pas le seul point de départ. Certaines organisations peuvent trouver des projets spécifiques sur lesquels elles peuvent avoir un impact avant de développer une feuille de route de durabilité à l’échelle de l’entreprise. Ces sous-projets peuvent avoir un impact immédiat et constituer une force de changement dans l’ensemble de l’organisation. Que l’objectif soit d’optimiser la logistique, de réduire les déchets dans la chaîne d’approvisionnement, d’introduire des modes de travail plus durables ou de minimiser le carbone utilisé dans la fabrication, la mise en place d’une dorsale numérique peut vous aider à exécuter de multiples projets de durabilité au sein de votre entreprise. Ces projets peuvent concerner différents niveaux, fonctions ou critères au sein de l’entreprise. Mais tous ont une chose en commun : traduire les piliers ESG en initiatives opérationnelles détaillées. Il existe trois scénarios types :

• Un scénario qui s’applique à un département spécifique (finances, ventes, services à la clientèle).
• Un scénario s’appliquant à l’ensemble d’une entreprise et ciblant un facteur de changement spécifique (action climatique, responsabilité sociale, circularité, rapports ESG et de durabilité).
• Un scénario qui se déroule sur la base d’un cas d’utilisation (gestion de la chaîne d’approvisionnement, satisfaction des employés, empreinte carbone).

Résumé

L’importance de la durabilité ne peut être sous-estimée. L’avenir de notre planète (et de votre entreprise) en dépend. Mais avant qu’une entreprise ne puisse envisager de mettre en place une stratégie de développement durable, il est nécessaire d’acquérir de nombreuses connaissances de base.

Dans ce guide, nous avons examiné les :    

• Pourquoi changer – comprendre le marché et les parties prenantes de l’entreprise. 
  
• Comment changer – comprendre comment le cadre ESG et ses nombreux piliers affectent votre entreprise en termes de conformité, d’atténuation des risques, de fixation d’objectifs ESG, de gestion et de suivi des fournisseurs. Comment le secteur dans lequel vous évoluez influe sur les changements que vous allez opérer. Et surtout, comment votre parcours vers la maturité en matière de durabilité doit suivre votre parcours pour devenir une entreprise connectée.
  
• Quel changement ? Comprendre comment élaborer une feuille de route en matière de développement durable à l’aide du processus en quatre étapes (évaluation, stratégie, mise en œuvre et établissement de rapports) qui, en raison de son impact sur toutes les opérations commerciales, doit être cartographié à l’aide d’un logiciel de gestion des processus commerciaux. Mais il faut aussi comprendre que de nombreux projets ne commencent pas toujours au sommet. Et ce processus en 4 étapes peut être appliqué à votre programme de développement durable qui comprend de multiples initiatives entre les départements, des facteurs de changement et des cas d’utilisation spécifiques. Il peut s’agir d’analyses en continu pour une capture plus intelligente des données, d’API et d’intégration pour exposer des données provenant de tiers ou de gestion de portefeuille pour analyser les risques et les redondances.

Sources :

1. Rapport annuel sur les API et l’intégration 2022 : l’état des API, de l’intégration et des microservices. Il s’agit d’une recherche indépendante menée par Vanson Bourne et commandée par Bee Yoo. Il s’agit d’un outil de comparaison des tendances et des données d’une année sur l’autre, qui permet de faire le point sur l’état du marché chaque année. Vanson Bourne a interrogé 1150 décideurs informatiques seniors aux Etats-Unis, en Californie, en Allemagne, en France, au Royaume-Uni, en Australie et en Nouvelle-Zélande, au Moyen-Orient, dans les pays nordiques et en Corée. Les répondants ont été recrutés dans tous les secteurs privés et publics à l’aide d’un processus rigoureux de sélection à plusieurs niveaux et travaillent dans des organisations comptant plus de 1000 employés dans le monde.

2 – Guide Your Sustainability Program With The Forrester Sustainability Maturity Model, Forrester Research, Inc, 27 octobre 2021.